Quản trị chiến lược

1

1. Khái niệm chiến lược 

1.1. Nguồn gốc

thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh. Chiến lược được hiểu là nghệ thuật sử dụng binh lực trong tay các nhà chỉ huy cao cấp. Xoay chuyển tình thế, thay đổi tương quan, so sánh lực lượng từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. 

1.2. Khái niệm

Chiến lược là một phức hợp bao gồm:  

  • Các mục tiêu định hướng sự phát triển dài hạn của một tổ chức; và  
  • Hệ thống các giải pháp toàn diện, đồng bộ để đảm bảo đạt đến các mục tiêu đã định.

2. Chiến lược kinh doanh

“Là một kế hoạch thống nhất, toàn diện được thiết kế để đảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cơ bản” (Robert Glück, 1980).  

“Là kế hoạch phối hợp các chính sách và chuỗi hành vi liên hoàn gắn kết nhau toàn diện để đạt đến các mục tiêu trọng yếu của tổ chức” (John C. Quinn, 1980).

“Là khuôn mẫu về sự phân phối nguồn lực để đảm bảo cho một doanh nghiệp duy trì hoặc cải thiện thành tích…  

…Một chiến lược thành công sẽ vô hiệu hóa các nguy cơ đe dọa và khai thác tốt các cơ hội; đồng thời, phát huy các điểm mạnh và ngăn ngừa được các điểm yếu của doanh nghiệp” (Jay Barney, 1997).

Có thể hiểu chiến lược kinh doanh như sau:  Đó là kế hoạch định hướng phát triển doanh nghiệp dài hạn, trên căn bản:  

  • Xác định mục tiêu bao quát toàn diện, phù hợp với năng lực và triển vọng phát triển.  
  • Xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có tính khả thi. 

Làm cơ sở để:  

  • Huy động, phân phối các nguồn lực kinh doanh hợp lý và liên tục.  
  • Đề ra các quyết định quản lý doanh nghiệp đúng đắn, đúng hướng và kịp thời.

Nhằm đạt mục đích:  

  • Khai thác các khả năng cốt lõi để giành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.  
  • Hoàn thành các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách chủ động. 

2.1. Phân cấp chiến lược kinh doanh 

Ba cấp độ của chiến lược kinh doanh:  

  • Chiến lược cấp công ty (Corporate-level Strategy).  
  • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) (Business-level Strategy).  
  • Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional-level Strategy).

Mô hình phối hợp chiến lược đối với các công ty kinh doanh đơn ngành:

Mô hình phối hợp chiến lược đối với các công ty kinh doanh đa ngành: 

2.2. Sự đa dạng của chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 

Chiến lược tăng trưởng tập trung:  

  • Thâm nhập thị trường.  
  • Phát triển thị trường.  
  • Phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng hội nhập:  

  • Hội nhập phía sau.  
  • Hội nhập phía trước.  
  • Hội nhập hàng ngang.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:  

  • Đa dạng hóa đồng tâm.  
  • Đa dạng hóa hàng ngang.  
  • Đa dạng hóa kết hợp.

Chiến lược điều chỉnh hoạt động:  

  • Khi bị suy thoái: củng cố bằng cách giảm bớt qui mô; thu hẹp phạm vi hoạt động; và tiêu cực nhất là giải thể doanh nghiệp.  
  • Khi có cơ hội bành trướng hoạt động: liên doanh, sáp nhập, hợp nhất… (với cả trong và/hoặc ngoài nước).

3. quản trị chiến lược

Fred David “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”

Quản trị chiến lược là một quá trình:  

  • Phân tích môi trường kinh doanh;  
  • Hoạch định hệ thống mục tiêu và giải pháp chiến lược phù hợp;  
  • Tổ chức thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược (khi cần thiết). 

Nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

3.1. Các đặc điểm của quản trị chiến lược:  

  • Định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục đích và mục tiêu bao quát.  
  • Bao hàm nguyện vọng của tất cả các bên có liên quan trong quá trình ra quyết định.  
  • Cần kết hợp những mục tiêu ngắn hạn với các mục tiêu triển vọng dài hạn.  
  • Đảm bảo cân bằng giữa hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.

3.2. Vai trò

Chỉ rõ hướng đích phát triển dài hạn và các bước đi cụ thể của doanh nghiệp.  

Giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với các diễn biến của môi trường trên căn bản:  

  • Khai thác triệt để các cơ hội; và  
  • Ngặn chặn các nguy cơ, giảm thiểu rủi ro.

Giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với các điều kiện cạnh tranh bằng cách:  

  • Phát huy tối đa các điểm mạnh; và  
  • Khắc phục các điểm yếu.  

Đảm bảo cho doanh nghiệp phân bổ, sử dụng nguồn lực hợp lý, hiệu quả nhất, nâng cao và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 

3.3. Lợi ích của quản trị chiến lược  

  • Tăng khả năng tiên lượng và giải quyết các vấn đề quản trị của doanh nghiệp.  
  • Chú trọng làm việc nhóm khi hoạch định chiến lược là cơ sở để có được những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp.  
  • Cải thiện quan hệ quản lý lao động trên căn bản kích thích tăng năng suất.
  • Xác định rõ vai trò từng thành viên trong tổ chức, giảm thiểu tình trạng thiếu gắn bó hay giẫm chân nhau trong công việc.  
  • Giảm thiểu được sự trì trệ trong tổ chức.  
  • Doanh nghiệp trở nên chủ động, sáng tạo hơn trong sản xuất kinh doanh.

3.4. Rủi ro trong quản trị chiến lược  

  • Nhà quản trị có thể mắc sai lầm trong các quyết định do thời kỳ chiến lược dài.  
  • Người xây dựng chiến lược và người thực hiện chiến lược thiếu gắn bó nhau dẫn đến tình trạng vô trách nhiệm trong các quyết định chiến lược.  
  • Đội ngũ lao động và quản trị không được huấn luyện đúng mức sẽ gây thất vọng.

4. Qui trình quản trị chiến lược

Ba giai đoạn cơ bản của qui trình:  

  • Phân tích và lựa chọn chiến lược.  
  • Xây dựng chiến lược.  
  • Thực hiện và kiểm soát chiến lược.

Sơ đồ qui trình quản trị chiến lược

Có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi chiến lược. 

4.1. Xác định nhiệm vụ chiến lược

Xác định rõ nhiệm vụ chiến lược cho phép phân phối nguồn lực có hiệu quả.  Hệ thống thứ bậc nhiệm vụ chiến lược:  

  • Sứ mệnh (Mission).  
  • Mục đích (Goals).  
  • Mục tiêu (Objectives).

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.

4.2. Phân tích môi trường bên ngoài  

Nhận dạng những cơ hội và nguy cơ đe dọa trong môi trường bên ngoài. Các yếu tố của môi trường bên ngoài:  

  • Môi trường tổng quát.  
  • Môi trường trực tiếp của ngành.

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.

4.3. Phân tích môi trường bên trong  

Khám phá ra những khả năng tiềm tàng để nâng cao lợi thế cạnh tranh. Khung phân tích nguồn lực nội bộ gồm:  

  • Nhận dạng những điểm mạnh (số lượng, chất lượng các tài nguyên sẵn có; những ưu thế cạnh tranh đặc biệt).  
  • Nhận dạng những điểm yếu (thiếu nguồn lực, yếu kém về tổ chức, quản lý)…

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn. 

4.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động.  Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược 

***Lựa chọn chiến lược:

Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại. 

  1. Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

→ Định hướng và điều phối tổng quát toàn bộ hoạt động của công ty.

Một số phương thức tiêu biểu:

  • Chiến lược tăng trưởng tập trung.
  • Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
  • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
  • Chiến lược điều chỉnh hoạt động…
  1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. 

→ Tập trung nâng cao và duy trì khả năng cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh.

  • Các phương thức tạo lợi thế cạnh tranh:
  • Dẫn đầu thị trường về chi phí thấp.
  • Khác biệt hóa sản phẩm.
  • Tập trung vào một số phân khúc thị trường riêng biệt…
  1. Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng. 

Tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động của các quá trình bên trong công ty.

  • Các chiến lược chức năng tiêu biểu:
  • Chiến lược sản xuất, R&D.
  • Chiến lược tài chính.
  • Chiến lược marketing.
  • Chiến lược phát triển nhân lực…
  1. Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại. Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi. Trong khi  tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty.

→ Mở rộng sản xuất kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.

 Các phương thức tiếp cận chính:

  •  Chiến lược kinh doanh quốc tế.
  •  Chiến lược kinh doanh đa thị trường nội địa.
  •  Chiến lược kinh doanh toàn cầu.
  •  Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia.

1.4. Tổ chức thực hiện chiến lược

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi, trong cuốn sách này chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính: Thứ Nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi. 

Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.  

Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức …  Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên.

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Trong phần cuối của cuốn sách này sẽ tập trung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp này. Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến lược của người dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sựđộc đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ thống kiểm soát hướng tới sự sáng tạo công nghệ.  

4.5. Điều chỉnh chiến lược 

Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục. Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các quá trình phản hồi. Ở cấp công ty, nó cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau này. Ví dụ khi đưa vào thực hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau đó cần phải đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện.  

Môi trường không ngừng thay đổi. Điều chỉnh chiến lược để thích nghi (khi cần) là yêu cầu bắt buộc.

Phương thức cơ bản:

  • Đo lường kết quả thực hiện chiến lược.
  • Nắm thông tin về biến động môi trường.
  • Điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị chiến lƣợc

  • Tính phức tạp của môi trường.
    • Môi trường văn hóa, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật thuận lợi hay không ?
    • Môi trường luật pháp, chính trị ổn định hay bất ổn ?
    • Bản chất thị trường, tính chất của quan hệ cạnh tranh ?
    • Môi trường địa phương hay toàn cầu ?
  • Bản chất nhiệm vụ chiến lược.
    • Vấn đề thường kỳ hay mới nảy sinh ?
    • Tính phức tạp, thuận lợi, khó khăn của nhiệm vụ chiến lược ?
    • Tầm chiến lược ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn ?
  • Đặc điểm của doanh nghiệp
    • Đặc điểm về tổ chức, quyền sở hữu, tư cách pháp nhân ?
    • Qui mô lớn, vừa hay nhỏ ?
    • Đặc điểm về nguồn lực sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất – kỹ thuật ?
  • Quá trình sản xuất kinh doanh.
    • Qui trình sản xuất; kỹ thuật công nghệ; khả năng cải tiến ?
    • Công tác R&D, khả năng triển khai sản phẩm mới ?
    • Khả năng tiếp cận thị trường, các kênh phân phối, các kênh thông tin ?
  • Các bên có liên quan.
    • Các bên thuộc thị trường vốn: • Người cho vay (ngân hàng, tín dụng) • Nhà đầu tư (trên thị trƣờng vốn)…
    • Các bên thuộc thị trường sản phẩm: Người tiêu dùng. • Nhà cung cấp. • Công chúng. • Các nghiệp đoàn…
    • Các thành phần trong doanh nghiệp • Sáng lập viên, cổ đông (chủ doanh nghiệp). • Hội đồng quản trị. • Ban kiểm soát. • Ban quản lý (đứng đầu là Tổng giám đốc). • Công nhân.
  • Các nhà quản trị chiến lược.

Yêu cầu đối với nhà quản trị chiến lược:

  • Tầm nhìn, khả năng sáng tạo.
  • Các kỹ năng, khả năng làm việc nhóm.
  • Tính chuyên nghiệp.
  • Tính quyết đoán, khả năng ra quyết định.
  • Khả năng tập hợp, động viên quần chúng

Câu hỏi thảo luận

1. Định nghĩa và phân loại chiến lược kinh doanh, cho ví dụ minh họa.

2. Trình bày khái niệm và phân tích bản chất của quản trị chiến lược.

3. Phân tích qui trình quản trị chiến lược.

4. Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược, cho ví dụ minh họa.

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây